La transformación digital no ocurre solamente por adquirir tecnología. La tecnología es el medio, no el fin. De hecho, invertir sin un norte claro en tecnología puede resultar catastrófico.Un reporte de McKinsey advierte que los proyectos de TI con presupuestos iniciales por encima de US$15 millones suelen terminar costando 45% más que lo previsto y generando 56% menos valor, que los que esperaba de ellos. En el 17% de los casos, estos proyectos fallidos de TI, terminan amenazando la supervivencia de la empresa. La falta de enfoque en la organización y los objetivos poco claros son la principal causa de los problemas.

¿Quiere llevar a buen término la transformación digital de una organización? El primer paso es tener claro qué se entiende por “digital”. Un artículo reciente de Harvard Business Review lo explica bien: si hace diez años lo digital era equivalente a hablar de tecnologías de información, ahora es un concepto mucho más amplio y es prácticamente la hoja de ruta que marca los objetivos de una empresa en todos sus departamentos, desde marketing y ventas, hasta recursos humanos y  la gerencia general también, desde luego.

La transformación digital, en realidad, es una cuestión de estrategia, como aclara desde el título un estudio elaborado por Deloitte (“Strategy, not technology, drives the digital transformation”). El objetivo, explica la consultora, es alcanzar la ‘madurez digital’: un estado en el cual todos los procesos, modelos de negocio y hasta la forma de captar y retener el talento en una organización, están moldeados de acuerdo a los parámetros de la realidad digital.

¿Qué caracteriza a las empresas que están llegando a la madurez digital? Según Deloitte, estos son algunos rasgos fundamentales:

  1. Tienen una agenda de transformación liderada desde la cabeza.
  2. Construyen y mejoran las capacidades en sus equipos de manera constante.
  3. Crean una cultura en la que asumir riesgos se vuelven la norma.
  4. Se convierten en organizaciones atractivas, capaces de retener y captar talento.

Primero, la cabeza

Es un tema, entonces, básicamente de cultura. Las organizaciones que han avanzado en sus procesos de transformación digital no se enfocan en desarrollar o implementar tecnologías para mejorar un aspecto específico de su operación; lo que buscan es transformar radicalmente su negocio. Eso implica, entre otras medidas, crear un entorno en el cual los equipos de trabajo pierden el miedo a arriesgar, porque se acepta los errores como prerrequisito de los éxitos. Las organizaciones con las bases bien asentadas en la cultura digital aprenden a desarrollar prototipos, ponerlos a prueba y descartar las malas ideas con gran velocidad. Y eso solo se puede lograr con una consigna clara de parte del liderazgo. Como evidencia el estudio de Deloitte: los empleados de una empresa será tan adversos al riesgo como sus superiores.

¿Cómo saber si una transformación digital va por buen camino? La consultora Innosight plantea esta preguntas a modo de checklist:

  1. ¿Cuántos productos nuevos y servicios ha creado?
  2. ¿Hay un nuevo modelo de negocios?
  3. ¿Qué porcentaje de los ingresos, fuera del core business, vienen del nuevo crecimiento?
  4. ¿Con cuánta eficacia se ha adaptado su legado de negocios al cambio y la disrupción?
  5. ¿Cómo se han movido la utilidad y valor de la acción de la empresa durante el periodo de transformación, respecto a un periodo comparable?

Liderazgo fuerte y ayuda de afuera

En este proceso, el liderazgo debe partir desde la gerencia general, pero eso no es suficiente. Al C-Level de las organizaciones comprometidas con la transformación digital se han sumado posiciones como el Chief Information Officer (CIO), Chief Experience Officer (CXO) y el Chief Digital Officer (CDO). Así pues, se espera de estas posiciones que contribuyan a mejorar el IQ digital de una organización, pero, sobre todo, que impulsen un cambio cultural que descienda a todos los niveles.

No siempre esto resulta fácil.  Es preciso tener claro que en los procesos de transformación digital, el principal freno suele ser el sistema inmunológico de las organizaciones, es decir, los reflejos culturales tradicionales, que suelen ser poco proclives a permitir la flexibilidad, agilidad y toma de riesgos constantes que caracteriza a las empresas digitalmente maduras.

Por eso, suele aconsejarse ,sobre todo en empresas con una fuerte cultura organizacional y apego a lo tradicional,  la creación de ‘islas’ de innovación, que tengan cierto nivel de independencia y puedan servir como laboratorios de transformación. En cualquier caso, muchas veces el impulso debe venir de agentes externos a la organización, que aporten miradas frescas y experiencias del resto del mundo,y de otras industrias, para lanzar un proceso de transformación sin que esto comprometa el día a día de la empresa ni se vea afectado por un sistema inmunológico que, muchas veces, puede ser muy difícil de derrotar desde adentro.

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